Teenime omanikele kasumit

25.05.2009
Peep Ehasalu

Ilmunud ajakirja Director mai numbris

Kuidas juhtkonnas ja omanikeringis paika pandud strateegia ettevõtte teistel tasanditel välja paistab? Meie Soome kolleegid tellisid mullu sügisel turuuuringufirmalt IROResearch Oy uuringu Soome ettevõtete eesmärkide ja strateegiate firmasisese juurutamise kohta. Tulemused on mõtlemapanevad ka Eesti jaoks.

Juhtimisajakirjas pole ilmselt vaja üle korrata, et ettevõtte strateegia kommunikeerimine on juhtimise keskne osa. Kõik soomlaste uuringus küsitletud tippjuhid nõustusidki, et töötajate arusaam ettevõtte eesmärkidest ja visioonist on otsustava tähtsusega või vähemalt oluline – nende mõistmine kiirendab eesmärkide saavutamist, mõjutab strateegia elluviimise õnnestumist ning lisab töötajate rahuolu ja motiveeritust.

Enamikul (83%) vastanud ettevõtetest on kasutuses verbaalses vormis lause või kliendilubadus, mis utreerib ettevõtte visiooni ja/või strateegia ning 81 protsendil ettevõtetest oli eraldi defineeritud ja dokumenteeritud konkurentsieelis. Enamik (87 protsenti) tippjuhtkonna vastanutest väitis, et püüavad aktiivselt oma töötajatele ettevõtte konkurentsistrateegiat edasi anda. Nad on enda meelest mõistnud eesmärke ja visiooni väga hästi ning viivad neid pühendunult ellu.

Keskastme juhtide, spetsialistide ja müügiinimeste puhul olid samad asjad tavaliselt ”kontrolli all”, kuid iga kolmas nimetatud rühmast ei ole mõistnud eesmärke/visiooni ning ei saa neid seega motiveeritult ellu viia. Neljandik keskastme juhtidest arvas, et tippjuhtkond kommunikeerib ettevõtte strateegiat liiga vähe. Vaid 13 protsenti neist uskus, et suudab ise väga hästi strateegiat oma klientidele kommunikeerida. Lisaks arvas 39% neist, et nende firma strateegia peaks olema praegusest selgem ja sisukam.

Kolmandikus ettevõtetest räägitakse töötajatele firma strateegiast rohkem kui 3-4 korda aastas, 40 protsendis räägitakse sellest 1-2 korda aastas. Kõige olulisem ja levinum kommunikeerimiskanal on otsene ülemus, järgnevad suuremad teavitusüritused ja intranet.

Kokkuvõtvalt võib öelda, et mida lähemale klienditeenindamise tasandile jõuti, seda vähem oli töötajatel aimu, miks nad seda tööd teevad. Ometigi on just nende ülesanne igapäevaselt sellest klientidele rääkida. Soomlased viitasid oma uuringu käigus analoogilisele uuringule Suurbritannias, mille põhjal 70% tippjuhtidest teadis, et nende ettevõttel või tootel on konkurentsieelis – ja ainult 7% nende klientidest sooritas ostu nimetatud konkurentsieelise tõttu…

Igaühel oma pill

Milline on seis Eestis, kus enamik välismaalastest juhte nimetab Eesti suurima probleemina iga tasandi kommunikatsiooni puudulikkust? Mul ei ole kahjuks kasutada analoogilisi kohalikke uuringutulemusi, kuid piisab pilgust tööjõu efektiivsuse näitajatele Baltimaades ja Põhjamaades – tunduvalt kehvemad näitajad osutavad selgelt, et meie ettevõtete kommunikatsiooniprobleemid on veelgi suuremad kui põhjanaabritel.

Ilmselt on enamik soomlastega koostööd teinutest olnud meeleheitel, oodates nädalaid ja kuid soomlaste otsuste taga, sest iga teema tuleb kõigil ettevõtte tasanditel läbi arutada. „Kuradi uimased põdrad,“ arvab keskmine Eesti juht seepeale. Soomlased ise on samamoodi hädas oma Rootsi partneritega, kes armastavad pikalt ja põhjalikult igal teemal diskuteerida.

Lätlaste jaoks oleme meie endiselt „kuumad eesti poisid“. Meie õnneks, sest majandusnäitajate paremusjärjestus liigub sama joont mööda ja lätlased on järjekorras viimased. Miks? Ilmselt on paljude jaoks tuttav lugu Apollo kosmosessesaatmisest, kus president John F. Kennedy kohtas tseremoonia eel ametlikult marsruudilt kõrvale kaldudes kosmosekeskuse koristajat. Viisaka „kuis läheb“ peale vastas koristaja, et „hästi, ma olen siin Apollot kosmosesse saatmas.“ Presidendile tõi vastus esmalt muige huulile, kuid seejärel mõistis ta mõtte olulisust – Apollo poleks kunagi jõudnud avakosmosesse, kui ühise asja nimel poleks pingutanud kõik alates presidendist ja lõpetades kosmosekeskuse koristajaga.

Teisisõnu – kumb motiveerib koristajat paremini tööd tegema, kas teadmine, et tema töö on teiste järelt koristada või see, et tema töö annab panuse ettevõtte strateegia elluviimisele? Millal töötate ise pühendunumalt – kas siis, kui teile öeldakse, mida on vaja teha või kui te teate, miks seda vaja on? Vastusest sõltub otseselt ka teie töö efektiivsus. Eestis ja teistes Baltimaades tüüpiline hierarhiline juhtimiskultuur (ja sellest sõltuv kommunikatsioonikultuur) tagab miinimumi ehk töötajate informeerimise, kuid maksimumi ehk pühendumise jaoks sellest ei piisa. Igaühel oma pill, sellel mängib tirilill – sümfooniat nii ette ei kanna.

Strateegia kommunikeerimine mõjub otseselt ka ettevõtte konkurentsivõimele tööturul. Kui ettevõte on oma eesmärkidest ja visioonidest rääkides sisemiselt ja/või väliselt “segane ja ebamäärane”, siis ei ole see parimatele professionaalide jaoks ligitõmbav töökoht. Halvimal juhul on võrrandi „madal tööjõu efektiivsus + vähe ligitõmbav töökoht“ vastuseks reibas rühkimine allakäiguspiraalist üles.

Unustage strateegia, brand, visioon ja missioon

Eestlased on skeptikud. Mida uhkemad väljendid, seda rohkem tekitavad need vastuseisu. Meie loosunglik lähiminevik on veel paljudel meeles, kus sõnadel ja nende sisul oli vähe ühist. Oma lisa annavad tänapäeva poliitikud, juhtimisgurud ja muud arvamusliidrid, kes räägivad strateegilisest mõtlemisest, visioonist ja lugematutest -ismidest, millest paraku keegi ei tea, kuidas neid süüakse.

Ühelt ehitusettevõtjalt kuulsin näiteks, et neil ei olegi nii edevat asja nagu brand – suured peatöövõtjad tulevad nende juurde ja nemad alltöövõtjatena teevad töö ära. Aga kuidas peatöövõtjad siis teieni jõuavad? Noh, nad juba teavad ja usaldavad meid. Kui kliendid teie kohta midagi arvavad, siis see ongi brand – see tõdemus tuli vestluspartnerile rõõmsa üllatusena.

Olen paljudes ettevõtetes esitanud lihtsa küsimuse – miks teie firma on olemas? Pahatihti pakutakse vastuseks, „et omanikele kasumit teenida.“ Müts maha juhtide eest, kes suudavad motiveerida inimesi tõhusale tööle, et keegi kolmas saaks rohkem pappi kokku ajada. Kui aga küsida missiooni kohta, siis suudavad paljud selle nagu luuletuse ette kanda. Ja muigavad kavalalt nagu partei ajaloo eksamil spikerdanud tudengid – „me ju teame, et see on lihtsalt loosung.“

Kasutatavad väljendid on liiga peened ja võõrapärased, seepärast tekitavad need vastuseisu ja on raskelt omaksvõetavad. Lisaks mõistavad inimesed sõnu erinevalt, mistõttu peaks alati mingi võõrapärase mõiste kasutamisel selle maakeeli lahti seletama, muuhulgas ka enda jaoks. Ärge kommunikeerige strateegiat, vaid rääkige sellest, kuidas teie ettevõte peaks edu saavutama. Miks on see klientide jaoks olemas või kuidas te oma klientide elu paremaks teete? Ja kuhu te oma tegevusega tahate välja jõuda? Nende teadmistega varustatult on töötajad palju kasulikumad.

Alles sealt edasi saab jõuda kommunikatsiooniprotsessi sellise ülesehituseni, kus teadmine strateegiast hakkab kasumit tootma. Tegelikult ei ole selles ju midagi uut. Nagu ei ole ka uudiseks suitsetamise kahjulikkus – eks siis jõuab maha jätta, kui tervisega probleeme tekib. Ettevõtete tervisehädad on juba käes ja strateegia juurutamisest saaks tõhusa ravimi.

Blogi

Teenime omanikele kasumit

Kommenteeri